Le management…

J’ai eu le loisir et souvent le plaisir de manager des équipes au cours de mon expérience professionnelle. C’est un job passionnant qui peut se révéler épuisant car il nécessite d’être toujours à l’écoute et de s’adapter à des situations changeantes.

J’ai pris le temps d’écrire un livret sur ce sujet. Mes 22 pages de restitution sont cependant restées enfouies dans mon ordinateur. J’avais envie de partager mes réflexions et de les publier sur des sites spécialisés, mais j’ai finalement dû renoncer car ces pages contenaient des informations jugées stratégiques par mon associé de l’époque. Je ne vais donc pas révéler tout ce livret ici mais en sélectionner quelques extraits.

Afin de vous plonger dans la suite, il est nécessaire que je vous précise ma définition du management.

Une définition du management

Vous ne trouverez probablement pas cette définition ailleurs qu’ici, car je l’ai volontairement rédigée sans m’appuyer sur les définitions de nos amis Robert et Larousse.

Manager une équipe c’est animer, instrumenter, piloter et augmenter les compétences individuelles et collectives pour délivrer la qualité de service attendue aux clients et partenaires de l’entreprise en respectant la vision de l’entreprise.

la source c’est donc moi : ©moi

Comme vous le remarquerez cette définition est restreinte au management des femmes et hommes de l’entreprise… Malgré tout elle est aisément transposable au management de projet si on se donne un peu de peine pour l’adapter…

La suite de mon livret consiste à reprendre tous les termes en gras et à les développer…

Morceaux choisis

Animer

Les moyens d’animation dépendent du contexte. Je différencie les actions d’animation dans une équipe où règne déjà un climat de confiance (confiance en l’entreprise, et confiance entre membres de l’équipe). En fonction, les efforts du manager et l’intensité des actions d’animation seront différentes. Quel que soit le contexte la réussite des actions passe par une des qualités premières d’un manager : un bon manager dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit. À défaut aucune action d’animation ne portera ses fruits, il faut vite changer de métier !

Pour ma part, j’anime avec plusieurs objectifs en tête : 

  • donner de l’autonomie, insuffler de l’énergie, et exploiter l’ensemble des talents professionnels et comportementaux de chaque salarié,
  • faire confiance tout en mettant en place des moyens de contrôle (que je développerai dans le chapitre « instrumenter »),
  • travailler chaque jour à ne pas être indispensable : mon mode de management se veut transparent, et chaque salarié a connaissance de mon champ d’action, de mes missions, de mon agenda. Je documente également les procédures que j’effectue afin de pouvoir facilement les confier à un salarié. Cette approche permet de démystifier les actions du manager, et de les mettre à la portée de chacun.
  • donner l’exemple en appliquant de manière rigoureuse chacun des processus de l’entreprise,
  • fixer des objectifs SMARTER (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time-bound, Evaluate, Reevaluate) : voir http://fr.wikipedia.org/wiki/Objectifs_et_indicateurs_SMART,
  • être accessible en permanence. Dans mon dernier poste j’ai souhaité installer mon bureau dans l’open space avec l’ensemble des membres de l’équipe. J’avais pourtant la possibilité de m’isoler dans un bureau à part. Les salariés savent qu’ils peuvent me solliciter à tout moment (mais pas pour n’importe quoi). Si ils sont confrontés à une difficulté ils auront réfléchi en amont à des solutions possibles. Je suis ainsi disponible pour décider de la solution la plus pertinente, ou pour leur proposer une variante de solution souvent inspirée de l’une de leurs idées,
  • développer la performance collective. Tout manager doit avoir conscience que la performance d’une équipe tient à la capacité et la volonté de chacun des salariés d’interagir avec ses collègues. Une grande partie de l’évaluation de la performance d’un membre de l’équipe porte dans ce cas sur la détection de cette capacité de coopération.

Comme le dit Henry Mintzberg dans son ouvrage Simply Managing, l’objectif le plus noble d’un manager consiste à encourager les autres individus à donner le meilleur d’eux même afin qu’ils puissent à leur tour, apprendre, décider et agir.

Mon indicateur de bonne animation d’une équipe est au vert lorsque chacun des membres de l’équipe devient en quelque sorte son propre manager.

J’aborde également sur ce thème d’animation le sujet de la représentation du personnel, des séminaires d’équipe, de la communication interne, du management en mode projet, les primes sur objectif, etc.

Instrumenter

Toute entreprise doit être à même d’identifier des indicateurs de performance associés à son projet, sa vision. Parmi ces indicateurs, dans une entreprise délivrant principalement du service, la majorité aura attrait à la performance de l’équipe et donc à son management.

L’identification des indicateurs peut s’effectuer en utilisant l’outil « SWOTT » (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, Trends).

Je me réfèrerai à plusieurs reprises à cet outil de stratégie d’entreprise dont vous trouverez la définition avec un seul T ici : http://fr.wikipedia.org/wiki/SWOT.

A cet outil déjà très performant je rajoute le second T pour Trends (tendances). Sa puissance s’en trouve décuplée par la prise en compte de ces tendances qui peuvent être des tendances marché, des tendances économiques, etc.

Ce SWOTT doit être porté à la connaissance de tous les salariés de l’entreprise afin qu’ils puissent gérer leur mission en s’y référant. Il doit pouvoir être mis à jour régulièrement, et à minima en chaque fin d’exercice.

Parmi les indicateurs je cite ensuite : la mesure de la productivité, le taux d’absentéisme, le turn over, les conflits internes, les retours des clients et partenaires, et le cas particulier des indicateurs pour le management d’équipes commerciales.

Piloter

Le pilotage d’une équipe nécessite de s’appuyer sur des indicateurs réalistes et le plus objectif possible. Les entretiens individuels de performance font partie des outils importants qui permettent de faire régulièrement le point avec les salariés sur l’atteinte de leurs objectifs, de mettre en place des mesures d’accompagnement pour les objectifs prévus et non atteints. Je cite à nouveau la méthode SWOTT et prend l’exemple d’un salarié souhaitant devenir pilote de projet…


Un SWOTT pour accompagner un salarié dans son projet de devenir pilote de projet

Augmenter les compétences individuelles et collectives

Les sujets abordés sont classiques comme la formation individuelle qui peut se pratiquer en interne sur certains sujets, avec le concours du manager lui-même ou un autre membre de l’équipe. Dans le cas des formations externes, une attention toute particulière est requise pour sélectionner et vérifier que le programme et les objectifs de la formation sont en corrélation avec les besoins de l’entreprise et le projet d’évolution du salarié.

Je crois beaucoup aux capacités de formation en interne et au partage d’information et de bonnes pratiques. Je pense aussi qu’il est essentiel de faire confiance, de sortir le salarié de sa zone de confiance et lui permettre d’appréhender ses nouvelles missions en l’intégrant sur des projets réels en cours dans l’entreprise, bien plus qu’en le faisant travailler sur des études de cas.

Je suis également convaincu que la création de petites unités opérationnelles (moins de 10) est beaucoup plus favorable au développement des talents que les gros services.

Et je constate également qu’une équipe compétente, bien managée devient assez rapidement une « centrifugeuse à talents ». Dans un contexte favorable de management d’équipe, les salariés deviennent très attentifs aux talents et à la qualité de travail de leurs collègues. Ils détectent parfois des déficiences avant que les managers ne s’en rendent compte, et leur font remonter l’information. Les managers doivent tendre l’oreille à ses retours car ils peuvent être le signe d’un réel décrochage d’un des salariés.

Vision d’entreprise

Je commençais par ce sujet dans mon livret.

Car sans vision il n’y a pas de cadre : ni pour les managers, ni pour les salariés.

Et cette vision doit avoir un sens pour chaque salarié. Elle doit donc être traduite en termes simples et compréhensifs et doit être synthétique, facilement mémorisable. Alors évitez les longs discours façon grand groupe qui commence par étaler 15 pages sur les valeurs.

Le prérequis à tout cela est bien entendu que les dirigeants aient une vision… et j’ai pu constater que c’était rarement le cas. Le premier travail d’un manager est donc de faire formuler une vision à son propre manager !

Conclusion

Ma conclusion était des plus brèves. Elle consistait à retenir 2 mots essentiels de mon point de vue :

  • La cohérence
  • la bienveillance.

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